COMMENT GERER LA CRISE ET QUOI FAIRE POUR SORTIR DE LA CRISE

Dirigeants, un plan d’actions pour faire face aux situations extrêmes...

Grâce à ce modèle en trois étapes, l’objectif est de moins subir la situation, et d’agir plus concrètement.

Comment les dirigeants peuvent-ils réagir efficacement dans une situation inédite aussi extrême ? Dans ce qui suit nous proposons un modèle simple mais efficace pour passer rapidement de l’état des lieux à l’action constructive. Dans une crise comme celle du coronavirus, vous ne contrôlez pas ce qui se passe, mais vous pouvez contrôler comment y répondre.

 

Le modèle de réaction aux surprises :

Une crise majeure provoque parfois une forme de stupéfaction, mais la panique est évidemment contreproductive. L’enjeu est de passer le plus rapidement possible à l’action. Dans cette situation, la qualité des décisions prises dépend en grande partie de la qualité des questions posées. Pourquoi ? Parce que les questions que vous posez déterminent les informations que vous trouvez, les décisions que vous prenez et les actions que vous mettez en œuvre. C’est donc sur la qualité des questions que tout va reposer. Des questions bien définies vous permettent de passer d’un consommateur d’informations sans but précis, rapidement dépassé par le volume de celles-ci, à un chasseur d’informations et un décideur actif.

 

Il s’agit de faire de même avec des problèmes complexes, y compris non quantifiables, comme une crise : en « externalisant » le problème, puis en le découpant en morceaux, vous surmontez de nombreux obstacles à une réflexion approfondie qui permet l’action.

Le modèle présenté ici n’est pas bien sûr une formule magique ou une méthode infaillible, mais il est simple et facilement mobilisable. Face à une situation très incertaine, il permet de réagir vite pour résister à la paralysie, de se remettre en marche en permettant une approche collaborative au sein de l’équipe dirigeante, et de tirer parti de la crise pour préparer l’avenir.

1. Jugement de réalité : « Que pouvons-nous faire ? »

Concrètement, il va s’agir de déterminer, pour l’événement considéré, ce que l’on sait, ce qu’on l’on suppose, ce que l’on ignore (mais que l’on pourrait savoir si nous cherchons) et ce qui est inconnaissable (ou incertain).

Inventaire des connaissances : la grille SSII

Ce que nous SAVONS

Ce que nous SUPPOSONS

Ce que nous IGNORONS

Ce qui est INCONNAISSABLE

2. Jugement de valeur : « Que cela signifie-t-il ? »

  • Comparaison avec de situations analogues :

Pour chaque événement analogue considéré, on s’attachera alors à identifier les similitudes, mais aussi à souligner les différences et ce que ces différences impliquent concrètement (pour éviter les comparaisons fallacieuses).

  • Imaginer une cascade d’événements, en se posant simplement la question : « S’il se passe X, qu’adviendra-t-il alors ? ». On peut systématiser l’exercice en examinant les différentes fonctions de son organisation (par exemple, le long de la chaîne de valeur), et en s’aidant d’analogies pour imaginer des scénarios possibles. Par exemple, que se passerait-il si nos magasins restaient fermés plus de deux mois, ou si nos ouvriers ne pouvaient plus se rendre au sein de notre entreprise?

3. Jugement d’actions : « Que pouvons-nous faire ? »

Avec le raisonnement le raisonnement effectual, il s’agit ici d’ouvrir les possibles, et même de les créer.

Il permet de progresser au travers de cinq questions :

1- Que pouvons-nous faire maintenant avec ce que nous avons sous la main comme ressources ?

2- Quelles actions pouvons-nous mettre en œuvre en perte acceptable, c’est-à-dire avec un risque contrôlé de façon à ce que si l’action ne réussit pas, ce ne soit pas trop grave pour nous ?

3- Avec qui pouvons-nous co-construire ces actions ? Autrement dit, pouvons-nous identifier et convaincre des partenaires de devenir parties prenantes à notre effort ?

4- Comment pouvons-nous tirer parti de la surprise, même mauvaise ?

5- Enfin, comment pouvons-nous influencer l’environnement dans lequel nous évoluons en notre faveur ?

Il n’y a pas d’ordre dans lequel considérer ces questions. Elles sont intimement liées, et elles se résument en une posture générale : nous avançons par petites actions peu risquées à partir de ce que nous avons, et compte tenu de ce qui se passe et que nous ne contrôlons probablement pas, avec qui veut bien nous aider, dans le but d’avoir un impact sur le contexte dans lequel nous évoluons pour ne pas en être prisonnier.

 

 

 

 

 

Comment survivre à une récession et prospérer ensuite ?

  1. La dette

  2. La prise de décision

  3. La gestion de la main d’œuvre

  4. La transformation numérique

Dans leur article paru dans l’édition américaine de Harvard Business Review en 2010, « Roaring Out of Recession » (« Sortir victorieux d’une récession »), RanjayGulati, NitinNohria et Franz Wohlgezogen ont calculé que, pendant les récessions de 1980, 1990 et 2000, 17% des 4 700 sociétés cotées en Bourse qu’ils ont étudiées ont particulièrement souffert : elles ont fait faillite, ont quitté la Bourse ou été rachetées. Mais, et c’est tout aussi frappant, 9% des entreprises ne se sont pas seulement redressées dans les trois ans qui ont suivi : elles ont prospéré, surclassant leurs concurrentes d’au moins 10% du point de vue de la croissance des ventes et des profits. Une analyse plus récente du cabinet Bain, réalisée à partir des données de la crise de 2008, conforte ces résultats. Les entreprises du premier décile de cette étude ont vu leurs revenus croître régulièrement pendant la période et continuer d’augmenter ensuite. Une troisième étude, effectuée par McKinsey, a obtenu des résultats similaires.

Le facteur différenciant a été la préparation. Parmi les entreprises qui ont stagné après la crise de 2008, « peu avaient conçu un plan d’urgence ou réfléchi à d’autres scénarios », selon l’étude de Bain. « Quand la crise a frappé, elles sont passées en mode survie, procédant à des coupes sévères et réagissant défensivement. » La plupart des sociétés qui traversent tant bien que mal une récession se redressent plus lentement et ne rattrapent jamais vraiment leur retard.

Comment une entreprise devrait-elle se préparer à une récession et agir quand celle-ci frappe ?

La recherche et les études de cas portant sur la crise de 2008 éclairent ces questions. Dans certains cas, elles confortent le bon sens ; dans d’autres, elles le bousculent. Les résultats parmi les plus intéressants concernent quatre domaines : la dette, la prise de décision, la gestion de la main-d’œuvre et la transformation numérique. Le message implicite commun à ces quatre domaines est qu’une récession est un exercice de management du changement en période de grand stress et que, pour bien s’en sortir, l’entreprise doit être flexible et prête à s’adapter.

1. Se désendetter avant la crise

« Règle numéro un : ne coulez pas l’entreprise. » Autrement dit, d’abord et avant tout, ne tombez pas à court de liquidités. Parce qu’une récession entraîne généralement une baisse des ventes et, par conséquent, moins de cash pour financer l’exploitation, survivre à une crise requiert un pilotage financier habile. Si Amazon n’avait pas levé autant d’argent avant le krach de la bulle Internet, ses marges de manœuvre auraient été beaucoup plus limitées. Au contraire, elle a pu absorber les pertes de ses investissements dans d’autres start-up et, plus tard la même année, lancer aussi Amazon Marketplace, sa plateforme pour les vendeurs tiers. L’entreprise a continué de se développer pendant et après la récession sur de nouveaux segments (cuisines, voyages et habillement) et marchés (Canada).

La recherche montre que les entreprises très endettées sont particulièrement vulnérables en cas de récession.

« Plus vous êtes endetté, plus vous avez besoin de cash pour rembourser principal et intérêts », explique Holger Mueller. Quand la récession frappe et qu’il entre moins de cash, « on risque de faire défaut ». Pour honorer leurs échéances, les sociétés les plus endettées doivent réduire leurs coûts plus agressivement, souvent par des licenciements. Ces coupes sévères peuvent nuire à leur productivité et à leur capacité à financer d’autres investissements. L’endettement limite de fait les choix des entreprises, leur forçant la main et leur laissant peu de marge de manœuvre pour saisir des opportunités.

Le risque que représente un fort niveau d’endettement pendant une récession dépend de plusieurs facteurs. Shai Bernstein (Stanford GraduateSchool of Business), Josh Lerner (Harvard Business School) et Filippo Mezzanotti (Kellogg School of Management de l’université Northwestern) ont constaté que les entreprises appartenant à des fonds de capital-investissement (qui exigent souvent des sociétés qu’ils financent qu’elles s’endettent) se sont mieux comportées pendant la crise de 2008 que d’autres ayant le même niveau de dette mais n’appartenant pas à des fonds. Les sociétés très endettées souffrent en partie parce que l’accès aux capitaux se réduit à la portion congrue pendant les récessions. Les sociétés soutenues par un fonds d’investissement s’en sont mieux sorties, suggère l’étude, parce que leur propriétaire a pu les aider à lever des fonds quand elles en ont eu besoin. Procéder à une augmentation de capital est une autre façon d’éviter le fardeau du service de la dette. « Si vous émettez des fonds propres dans la période précédant une récession, explique Holger Mueller, le risque de défaut sera moins prononcé. »

La réalité, bien sûr, est que de nombreuses entreprises ont un certain niveau d’endettement quand la récession commence. Dans son étude, Holger Mueller a calculé que le ratio moyen dette-actifs des sociétés qui avaient augmenté leur endettement avant la crise de 2008 était de 38,3%. Chez celles qui s’étaient désendettées, il était de 19,5%. Même s’il n’existe pas de chiffre magique, un niveau de dette modeste n’est pas nécessairement un problème, dit l’étude. Néanmoins, Holger Mueller suggère que, si une entreprise pense qu’une récession s’annonce, elle devrait envisager de se désendetter. L’étude récente de McKinsey sur la crise de 2008 le confirme : les sociétés qui en sont sorties en meilleure forme avaient réduit leur endettement plus fortement entre 2007 et 2011 que celles qui ont moins bien performé.

Quand il s’agit de se désendetter, commencer tôt facilite les choses, dit Mihir Mysore, de McKinsey. Cela implique de réduire le niveau d’endettement avant que l’économie n’entre clairement en récession. « Il faut examiner de près son portefeuille », conseille Mihir Mysore, parce que se délester d’actifs permet parfois de réduire la dette sans avoir à couper dans des aspects essentiels de l’exploitation.

2. Se concentrer sur les décisions

La performance d’une entreprise pendant et après une récession ne dépend pas seulement des décisions qu’elle prend, mais aussi de qui les prend.

La délégation a une valeur particulière en période d’incertitude.

3. Voir au-delà des licenciements

Les licenciements sont inévitables pendant une récession ; au cours de la crise financière, 2,1 millions d’Américains ont été licenciés rien qu’en 2009. Cependant, les entreprises qui sont sorties de la crise en meilleure santé ont eu moins recours aux licenciements pour réduire les coûts et se sont davantage appuyées sur l’amélioration opérationnelle, ont relevé RanjayGulati et ses collègues dans leur étude des sociétés cotées en Bourse.

C’est parce que les licenciements ne sont pas seulement dommageables pour les salariés mais coûtent également cher aux entreprises. Embaucher et former est onéreux, c’est pourquoi les sociétés préfèrent ne pas avoir à réembaucher quand l’économie repart, surtout si elles pensent que la crise sera brève. Les licenciements altèrent aussi le climat social, étouffant la productivité à un moment où les entreprises ne peuvent guère se le permettre.

Heureusement, les licenciements ne sont pas la seule façon de diminuer le coût du travail. Les entreprises devraient aussi envisager le chômage partiel, le chômage technique et la rémunération à la performance.

4. Investir dans la technologie

Selon Katy George, senior partner chez McKinsey, la première raison pour laquelle il faut donner la priorité à la transformation numérique, avant ou pendant une crise économique, est qu’une meilleure analyse des données aidera les managers à mieux comprendre leur activité, la façon dont elle est affectée par la récession et les gisements d’amélioration opérationnelle.

La deuxième raison est que les technologies numériques contribuent à la baisse des coûts. Les entreprises devraient donner la priorité à des projets de transformation qui, en « s’autofinançant », rapportent très vite de l’argent, conseille Katy George, comme l’automatisation des tâches ou la prise de décision guidée par les données. La troisième raison est que les investissements informatiques rendent les entreprises plus agiles et par conséquent plus à même de gérer l’incertitude et les changements rapides qui accompagnent les récessions. Dans l’industrie, « nous assistons enfin à l’adoption d’outils d’analyse numériques avancés », observe-t-elle. Par le passé, un industriel pouvait être le moins cher sur le marché ou rester agile, mais pas les deux à la fois. La flexibilité coûtait très cher. Cependant, les technologies numériques « créent beaucoup plus de flexibilité en ce qui concerne les changements de produit, de volumes, etc., et les ajustements de votre supplychain à travers le monde ».

C’est, selon Katy George, ce qui pourrait distinguer la prochaine récession des précédentes. Les entreprises qui ont déjà investi dans les technologies numériques, l’analyse de données et les pratiques de management agile seront mieux capables de comprendre ce qui les menace et de réagir plus vite. Comme nous l’avons vu, les récessions créent parfois des écarts de performance importants et durables entre les entreprises. La recherche a montré que les technologies numériques peuvent avoir le même effet. Les entreprises qui ont négligé leur transformation numérique risquent de s’apercevoir à leurs dépens que la prochaine récession rendra ces écarts insurmontables.

 

 

 

 

 

Comment répondre à l’imprévu d’une crise ?

Réviser constamment votre vision des choses

Une synthèse globale de la situation et un plan d’action pour y faire face, une fois couchés sur le papier, peuvent devenir source d’inertie. Un proverbe chinois nous rappelle que les grands généraux donnent des ordres le matin et les modifient le soir venu.

Communiquer leurs plans d’action avec un document évolutif, daté et estampillé « meilleure vision à ce jour » est essentiel pour apprendre et s’adapter dans une situation en mutation rapide.

Il est indispensable de monter une petite équipe fiable et de lui donner suffisamment de marge de manœuvre pour lui permettre de prendre rapidement des décisions stratégiques. Calez votre processus interne sur le rythme des événements extérieurs au lieu de le considérer comme allant de soi.

Un document numérique évolutif peut permettre de gagner du temps en évitant les allers-retours pour soumettre et valider de multiples documents et réduit également les risques puisqu’il peut aisément être actualisé ou annulé si besoin. Par ailleurs, faire clairement la distinction entre les faits, les hypothèses et les spéculations peut aider à communiquer une vision plus complète et plus nuancée.

 

Équilibrer votre réponse en considérant ces dimensions 

Communications. Veillez à transmettre vos politiques rapidement, clairement et de manière équilibrée. Donnez des informations contextuelles et expliquez le raisonnement qui a mené à ces règles pour que vos équipes puissent affiner leur propre compréhension des événements.

Stabilisation de la supplychain. Essayez de stabiliser vos supplychains (ou chaine logistique représente l’ensemble du réseau qui permet la livraison des produits et services depuis les matières premières jusqu’aux clients finaux. Ca recouvre les flux d’informations, de distribution physique ainsi que les transactions financières.) en utilisant les stocks de sécurité ou des sources alternatives et en travaillant avec les fournisseurs pour éliminer les goulots d’étranglement. Lorsque des solutions rapides ne sont pas possibles, codéveloppez des plans, mettez en place des solutions provisoires et communiquez vos plans à toutes les parties prenantes concernées.

Suivi et prévisions d’activité. La crise va certainement entraîner des fluctuations imprévisibles. Mettez en place des cycles de reporting rapides pour mieux comprendre comment votre activité est impactée, pour identifier là où des mesures de limitation de ses effets sont nécessaires et pour observer la vitesse à laquelle les opérations repartent. La crise n’empêche pas la gestion de la performance, celles qui auront géré la situation le plus efficacement.

Faire partie de la solution globale. En tant qu’entreprise citoyenne, vous devez soutenir les autres au sein de votre supplychain, de votre secteur d’activité, de votre écosystème et de votre collectivité territoriale. Réfléchissez à la manière dont votre organisation peut apporter sa pierre à l’édifice, que ce soit dans la santé, la communication, l’alimentation, ou tout autre domaine. Visez l’intersection entre les besoins sociaux urgents et vos capacités spécifiques – en d’autres termes, vivez votre raison d’être.

 

 

Utiliser les principes de la résilience pour élaborer vos politiques

L’efficacité prospère dans un monde stable sans imprévus, mais pour relever des défis dynamiques et imprévisibles, le principal objectif est la résilience – la capacité à survivre et à grandir lors d’événements inattendus, changeants et potentiellement défavorables. Nos recherches sur les systèmes résilients indiquent qu’ils possèdent en général six caractéristiques communes, lesquelles doivent être prises en compte dans l’élaboration des réponses à la crise.

Redondance. L’accès à des capacités de production supplémentaires, chercher des solutions en se tournant vers des sources inhabituelles (fournisseurs, partenaires.

Diversité. Soumettre des idées « nouvelles » peut renforcer considérablement le développement de solutions. Veillez à ne pas traiter la crise de manière unidimensionnelle – comme un problème strictement financier ou logistique – et composez votre équipe de gestion de crise en conséquence.

Modularité. Un système modulaire – dans lequel les organisations ou les sources d’approvisionnement peuvent être combinées de différentes manières – offre une meilleure résilience. Demandez-vous Comment vous pouvez réorganiser votre système d’approvisionnement de façon modulaire à la fois à court terme et à long terme ?

Evolutivité. Les systèmes peuvent être conçus pour l’optimisation et l’efficacité maximale ou pour l’évolutivité, c’est-à-dire une amélioration constante à l’aune de nouvelles opportunités, informations et problématiques. Les réponses aux crises dynamiques telles que celle du Covid-19 doivent être évolutives. Dans ces situations, il n’y a aucune bonne réponse connue et toute réponse prédéterminée n’est probablement pas la bonne ou risque de devenir obsolète avec le temps. Mais il est possible d’adopter une approche itérative et d’apprendre à chaque étape pour trouver des solutions plus efficaces. Même si de nombreux enseignements seront tirés après coup, agir dès maintenant pour identifier ce qui fonctionne et procéder à des ajustements en fonction des résultats reste probablement la stratégie la plus efficace à court terme.

Prudence. Les entreprises feraient bien de revoir les scénarios les plus pessimistes et de mettre au point des stratégies d’urgence pour chacun d’entre eux.

Intégration. Les entreprises sont des acteurs de systèmes industriels, économiques et sociaux plus larges, qui sont également soumis à de fortes pressions. Celles qui ne prennent pas en considération leurs supplychain ou leur écosystème de manière holistique auront un impact limité. Les solutions qui résolvent des problèmes pour une entreprise en particulier aux dépens des intérêts des autres générera de la méfiance et nuira aux activités à plus long terme. A l’inverse, soutenir ses clients, ses partenaires, son système de santé et son système social dans l’adversité peut favoriser des relations durables basées sur la bienveillance et la confiance. Dans les situations de stress économique, il est essentiel d’appliquer nos valeurs, dans un contexte où nous sommes justement susceptibles de les oublier.

 

Préparez-vous dès maintenant pour la prochaine crise : se préparer et prendre les devants !

Il est plus efficace de se préparer dès maintenant à la prochaine crise (ou au prochain stade de la crise actuelle) que de réagir avec une réponse de circonstance alors même que la crise est en train de frapper. 

Ne vous contentez pas d’une préparation intellectuelle 

De nombreuses entreprises élaborent des scénarios pour être préparées sur le plan intellectuel à des situations inattendues. Toutefois, la préparation intellectuelle, à elle seule, ne saurait suffire. Une chose peut être bien comprise mais ne pas être prête à l’emploi. Idéalement, les scénarios devraient être renforcés par des exercices de créativité stratégique (business wargame) qui permettent de mettre en place une simulation et d’observer les comportements en situation de stress pour en tirer des enseignements.

Réfléchissez à ce que vous avez appris

Au lieu de pousser un soupir de soulagement et de reprendre la routine habituelle une fois la crise passée, vous ne devez pas manquer l’opportunité qui se présente d’en tirer de précieux enseignements.Même pendant que la crise a lieu, les réponses et leurs conséquences doivent être documentées en vue d’être réexaminées et d’en tirer des leçons. Les situations à évolution rapide exposent les faiblesses existantes des entreprises – incapacité à prendre des décisions difficiles ou tendance excessive au consensus, par exemple – ce qui représente autant d’opportunités d’amélioration.

 

Préparez-vous pour un monde nouveau

La crise du Covid-19 va certainement transformer en profondeur nos entreprises et notre société. Elle risque aussi de changer la façon dont les entreprises organisent leur supplychain et de les pousser à moins dépendre d’une poignée de grands fournisseurs. Une fois que l’urgence de la crise sera derrière nous, les entreprises devront prendre en considération les changements qu’elle a apportés ainsi que les enseignements qu’elles en ont tirés afin de les inclure dans leurs plans.

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